资本游戏本身是一种商业模式，羊毛处在狗身上，卖软件卖服务，不是新生代的目标，新生代卖的是广告和客户隐私。资本的进入给原本相对平静的企业互联网注入活力，但也同样会带来投机和浮躁，上周我写了一篇纷享销客的文章，网友说从趋势上来说是没错，但是纷享一定有他特别的商业逻辑，Xtools和八百客经营这么多年，CRM产品也不会差到哪里去，但是为什么没有做到呢?

　　好吧，既然大家一直刨根问底，那咱就来深入地说说这事!

　　从VC投企业级市场说起

　　上周五下午畅捷通上市媒体沟通会上，畅捷通董事长曾志勇也谈到这个话题，从硅谷的趋势来看，从去年年底企业级应用市场突然就热了起来。如此说来，再结合国内去年年底到今年年中所涌现的投资浪潮来看两者是吻合的。还有一个重要的点是原来投TO C市场的VC也开始关注TO B市场。

　　国际的几个大VC出手企业级市场也给国内VC带来了信心，其中老虎基金千万级美金A轮投资今目标也让其他VC深信不疑“企业级市场火起来了!到出手的时候了。”

　　在与一位企业级创业者聊时，他坦然目前投资企业级的VC大多都没有投资TO B市场的经验，一般都是从投TO C转换过来的，由于对TO B的业务和企业并不了解，导致跟投的现象严重。这位企业者还告诉笔者，有VC明确告诉他“我们公司今年一定要投资一家企业互联网公司，如果你们不接受，那我就找某某某公司了(很显然是其领域的竞争对手)”妈蛋!这分明是赤裸裸的威逼利诱啊!

　　请相信，这种是中国企业级互联网方向投资VC们的现状，因此国外企业级应用投资渐热、老虎基金入场、BAT加快企业市场布局情况下。国内VC开始蠢蠢欲动。

　　拿投资需要好故事、会讲故事

　　聊完VC的情况，我们接着聊前天网友抛给我的话题“投资一定看到了我们没有看到的。”这里我想说的，未必!

　　打动投资人有几个条件：

　　1.这个市场看起来靠谱，有机会(这个前面已经谈到了，不再赘述。);

　　2.创新的产品形态，最好有颠覆的理念，不一定真能颠覆;

　　3.豪华的创业团队;

　　4.强有力的执行能力;

　　5.最后一个就是讲故事的能力(炒作能力)。

　　第一个故事：中国的yammer

　　纷享销客最开始并没有销客两个字，最开始他们切入的是市场是企业社交，想做极其轻量级的企业社交应用，随着yammer12亿现金被微软收购，yammer在中国市场名声雀起。

　　纷享的第一个故事也就讲的是“要做中国的yammer”，通过协同沟通至下而上完成推动在企信息化的建设，作为TOB的项目由于交付模式的改变，这显然是颠覆性的变化。企业级项目的困局通常有产品、交付、服务和销售几个关键点。以SaaS为代表的互联网和移动互联网企业级应用都希望通过线上的强力宣传，高举高打地完成在线的销售;产品尽量消费化，简单易用，快速解决企业问题;交付和服务也想通过在线的方式，由用户通过自助的方式或者简单的线上沟通，完成从试用用户到付费的正式用户的过度。但由于企业级市场有其特殊的地方，对人才的要求和项目复杂度的不同决定了产品并不能完全线上交付。

　　纷享组建了堪称豪华的创业团队(罗旭：创始人& CEO，新京报传媒前常务副总裁杨斌：总裁，著名媒体人，历任南方都市报副总编辑、新京报总编辑、和讯公司副总经理兼和讯网总编辑、网易公司副总裁),从创业团队的结构可以嗅到，他们要玩的手法是：用纯互联网的玩法玩企业应用。团队最大的缺陷是没有真正懂企业业务的人。由于团队中多人出身于媒体，深谙媒体的操作方式，具有超强的营销和媒体整合能力。借助IDG的A轮融资纷享做的风声水起，当时市场上主要竞争对手是明道。

　　值得一提的是像之前国内所有做企业级SaaS应用的厂商一样，线上不能承载上述所说的销售、交付和服务。在理想和实现的巨大落差下，开始了线下销售和代理的建设。同时，要完成向投资所承诺的用户增长，开始向代理“买人头”。

　　然而，用户用钱买来了，但是类yammer的应用并未切入企业核心应用层也导致用户的转移成本会很低，一旦用户觉得价值不够可以分分钟抛弃不用，这也导致产生大量的僵尸用户。怎么办?纷享开始了瘦身进化之旅……

　　第二个故事：数据的力量

　　从纯沟通协同到现在销客的进化。此时，大数据已经成为业界的热点，讲大数据的故事也容易被投资者听懂。其实逻辑很简单，积累高粘性的用户，通过分析用户的交易数据和行为数据来做用户资源和数据资源的整合。比如小企业信贷受信业务，Xtools和民生银行已经有类似的合作，通过分析用户三个月到半年的交易数据判断企业是否运行良好;整合现在资源，比如与携程系统对接，完成企业用户商务差旅的对接……

　　从“yammer”做减法到移动CRM的过程中，纷享这个点也费了很大的力气，他们早先想尝试收购合作，让自己快速转身，但是并没有达成。在A轮融资所剩无几的情况下，纷享必须全力一搏，必须有B轮接盘，否则就会陷入困局。

　　幸运的是纷享在最后一刻拿到了千万美金的B轮投资，据说老虎基金也曾经关注过他们，但是最终投了今目标，很显然在用户积累上，今目标号称70万的企业用户要远远大于纷享现在所宣传的5万企业用户。

　　在资本的催肥之下，企业级市场同样变的浮躁，纷享能否把持，罗旭是否正在玩一场危险的资本游戏?毫无企业级市场经验的他们，是在颠覆还是在破坏?纷享的代理会不会上演当年速达上市前多家代理商的反水抵制?

　　在写此文章过程中与一位投资界的前辈一直在互动，他看了文章之后说：“我认同你的分析，现在投资大多数是站在TO C看TO B。”关于第二个故事数据的力量，他说：“很巧我前两天刚刚见过纷享的投资人，很显然他们相信了纷享所讲的故事。”

　　颠覆还是搅局

　　上一篇提到了，企业级市场与消费级市场相比有着他的特殊性，最大的区别在与交付的方式不同。通常消费级的东西用户都是自助完成服务，比如我们买部手机，买到手都是自行按照说明书来完成使用前的熟悉和培训，甚至有些人直接上手，看都不看说明书。然而，在企业级市场这种场景却很少，首先对人素质的要求就很大，“没有金刚钻，不揽瓷器活”说的大概就是这个，企业软件市场不培训就能用到位的凤毛麟角，对于一些业务软件还需要专业的业务人员去使用操作。这是软件的问题，有时也是企业业务所决定的，似乎有些企业中某些领域的业务软件是无法做到极其简约的，我们找时间再讨论这个事。

　　企业级市场真正NB的产品是轻实施(像office一样装上就能用，不会用自己网上搜教程)、远培训(有一种培训是永远不上门的)、云服务(电话或者在线直接摆平)的产品。软件厂商挤破脑袋想走新模式，其实就是让自己赚钱更舒服点，拿到的数据更多点，服务更可控点。

　　这里难免就会谈到一个问题，搞软件的事是内行(传统的管理软件厂商)做还是外行(有冲击力的新生代)做?在这个充满颠覆的时代，颠覆行业的往往是异类，他有别于常人且完全不需要行业经验。实事真的是这样吗?去看最火的词是互联网思维，被热炒的煎饼、牛腩、马佳佳，当喧嚣归于平静，他们也纷纷被请下神坛。

　　创业者像被资本套上车的驴，被资本吆喝着鞭打着一路向前，有时会面临失控的危险变成一场危险的资本游戏。在背离创业者原始初衷的状态下，会有两种选择：1.跑到暴风口被飓风卷起，逃出上天;2.没跑到，累死了。

　　企业级市场需要外来者的冲击，但是在行业浸淫多年且拥有互联网思维的同学可能更具有机会。这就像凡客的陈年拿着资本从外界闯进来想颠覆电商与一个在中关村练摊多年再进军电商行业刘强东的差异。想颠覆，要有上的了厅堂，下的了厨房，写的了代码，斗得过流氓的经历以及解决核心问题的能力。

　　代理之疡

　　写快评时，我曾经写了两点不中听的：

　　一、纷享的产品20以下是免费的，一般情况下拥有20人左右销售团队的企业都不是很小的企业了，付费用户会向中型以上的企业分布，付费情况就会是一个问题;

　　二、因为客单价底，代理商并不愿意去卖此类的产品，为发展用户就会出现早期“买人头”的方式和策略，这也是为何在明道大力发展线下销售力理的下，纷享也宣布发力线下，是必然也是无奈。

　　渠道是把双刃剑，用好杀敌，用不好伤已。

　　圈里的人一说速达应该都知道，在2005年前后是中小企业市场财务软件的老大。在速达上市前夕为了冲业绩对代理商出台了一系列的政策，其中“强制压货且不退换货”激起了代理商强力反抗，导致出现了一系列代理商反水的事件。强制性销售给代理商，不提供退换的通道，造成产品都到了各地代理商的仓库而非最终用户。卖不出去，又退不回去，其实是代理商在为速达上市前业绩冲刺买单。

　　“烧掉价值1.3万元的速达软件，是为了今后与速达软件断绝一切关系。”10月11日，内蒙古世达电脑公司总经理王峰在协商无解的情况下把火烧速达的照片放到了网上，也激起了速达1000多家代理商的讨伐。

　　纵然速达后来也在讨伐声中上市成功，但是今天的市场份额却小的可怜，老大风光不在。

　　讲速达的故事是想以史为镜，期待行业能闹中取静，多一些冷思考，而非一味拼概念和速度，在企业级市场有时速度并不是致胜关键。VC已经是见多识广了，在面对企业级市场投资时依然无法在短期内摸到头脑，更别说代理商了，在能获得的信息渠道闭塞且不对称的状态下，很难判别一款产品市场前景如何。

　　强势宣传、招募代理、限期销售，纷享正在玩一场资本游戏吗?接下来我们慢慢看……